如何橫向整合資源現(xiàn)在中國企業(yè)存活的時間平均是2.9年，很多企業(yè)都想打破這個時間段，想要活的更久點，希望基業(yè)長期。要想活下來，在中國必須快速做大，做大才有更多資源，更多競爭力。看看周圍的世界500強公司，能達到那么大的規(guī)模，大部分是整合而來的，通用電器公司，在19世紀初是愛迪生創(chuàng)辦的，主要做電燈泡的公司，現(xiàn)在竟然發(fā)展到飛機發(fā)動機、醫(yī)療器械、金融、保險等， 80年代90年代在世界企業(yè)排名連續(xù)第一。整合讓這家公司連續(xù)幾年排名世界500強的老大的位置，同時，整合給這個公司帶來了抗風(fēng)險能力整合勝于惡性競爭，整合起來比單打獨斗要更有價值。自己單打獨斗，即使擁有100%的股權(quán)也是一張“小餅”，精英們聯(lián)手共同把餅做大，即使只擁有1%也大于過去小利益。假如你在某條街開店做地板銷售，如果生意非常好。用不了半年你店的對面又會冒出一家和你同樣的地板店跟你競爭，公司的老板很可能就是前一個月在你公司工作的員工。又過了半年后，又冒出幾十家，并且這幾十家的老板都與你有關(guān)系，可以說不是你的徒弟，就是你的徒孫，不是從你公司分出來的，就是從你原來的員工的店里分出來的，就這樣一個分兩個，兩個分四個……循環(huán)下去，一條街由一家地板店變成滿條街都是地板店。這么多的地板店競爭原來的市場，肯定像電梯平面廣告一樣打價格戰(zhàn)。市場蛋糕還是原來的1個億的市場，可是現(xiàn)在卻要給幾十家，甚至上百家公司來競爭，當(dāng)然越分越小，永遠做不大了縱向資源整合是把不同的資源看作是位于價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，強調(diào)的是每個企業(yè)要找準自己的位置，做最有比較優(yōu)勢的事情，并協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的不同工作，共同創(chuàng)造價值鏈的最大化價值。邁克爾.波特認為：“橫向整合就是公司在價值鏈的同一層面上獲取整合經(jīng)營業(yè)務(wù)。”這意味著：企業(yè)可以通過收購、兼并、聯(lián)合等方式，整合與自己同一生產(chǎn)層次的同業(yè)公司和競爭對手擴充自己，建立更有效的運作體系。也就是說把目光集中在價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源才能最有效地組成這個環(huán)節(jié)，提高該環(huán)節(jié)的效用和價值。把該環(huán)節(jié)看作是一個圓環(huán)，該圓環(huán)是由不同的部分組成，缺少其中的任何一部分都不能組成一個完整的環(huán)，或者不能組成最佳的環(huán)，對歷史和真相的窮追不舍。這些不同的部分代表不同的資源。企業(yè)考慮的問題是：自己在該環(huán)上處于什么樣的位置？應(yīng)該整合哪些資源才能組成一個完整的圓環(huán)？應(yīng)該怎樣整合這些資源才能使該環(huán)的價值最大，或者組成該環(huán)的成本最低？可以用一個例子說明。如何銷售價格在30萬以上的重型汽車。影視視頻制作山西柳林文飛汽貿(mào)是以銷售一汽重型大卡車為主的公司，每一輛車的價格都在30萬左右。公司想把汽車銷售給想搞運輸?shù)膫€人。山西柳林縣是煤炭生產(chǎn)基地，本地煤炭大多數(shù)銷售往外地，需要很大的運輸力。文飛汽貿(mào)把本地很多想搞運輸?shù)膫€人被看作公司的潛在客戶。同時，這些想搞運輸?shù)膫€人也很想購買文飛汽貿(mào)的重型大卡車，卻苦于沒有那么多現(xiàn)金。怎么解決這個頭痛的問題呢？這樣，一個使用汽車的圓環(huán)就不能組成了。美國劇集入門指南，怎么辦呢？于是有人給老板想出高招：文飛汽貿(mào)把銀行和保險公司整合進來。買車的個人先拿出10萬塊錢的現(xiàn)金，然后以汽車和運輸合同做抵押，從銀行貸款20多萬付給文飛汽貿(mào)。個人可以分期還款給銀行，從每個月的運輸收入中提出至少2萬元，進行還款，在2年之內(nèi)還完。這樣銀行從中獲得了生意，獲得了利息，這中間的風(fēng)險讓保險公司做擔(dān)保，擔(dān)保當(dāng)然不是免費的，從個人和銀行方面都有抽頭，再加上汽車上保險，這樣保險公司也獲得了生意。這樣一下子解決了銷售中遇到的瓶頸，而且還給銀行和保險公司帶來了業(yè)務(wù)。一個圓環(huán)就這樣組成了。各個組成部分都提供了自己最佳的資源，也各自從中獲得了利益我們再看看海爾電腦是怎么橫向整合的。海爾電腦推出來的時候，通過市場調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)在中國文化部注冊的網(wǎng)吧有12.38萬家，每家網(wǎng)吧平均有80100臺電腦，那么12萬多家就是1000萬臺。網(wǎng)吧的電腦兩年更換一次，那么全中國網(wǎng)吧更換一次至少也有500萬臺的利基市場，這么大的量比聯(lián)想一年做的還多。網(wǎng)吧里大部分是兼容機，品牌機少，因為便宜，網(wǎng)吧業(yè)主對電腦的選擇，對價格最敏感，其次就是質(zhì)量和售后服務(wù)，他們對品牌不敏感，因此網(wǎng)吧這個市場對新品牌有機會。可是，網(wǎng)吧業(yè)主沒有流動資金更換電腦，怎么辦？于是海爾電腦把花旗銀行整合進來。推出一種大客戶耐用消費品的貸款模式，用金融手段去做營銷。網(wǎng)吧先付40%錢，就可以把電腦買回家開始經(jīng)營。然后，網(wǎng)吧要給海爾交100塊錢租金，剩下那筆錢算花旗銀行貸款給網(wǎng)吧的，網(wǎng)吧用6—9月經(jīng)營的錢還貸，同時需要交5.3 這種橫向整合的水平戰(zhàn)略是80年代到現(xiàn)在越來越被大家廣泛地采用的一種競爭形式，在中國這種模式多發(fā)生在競爭激烈的行業(yè)。如美容院，發(fā)現(xiàn)婦女同志們除了光臨美容院外，她們一般還去蛋糕店、SPA、瑜珈、體操房、干洗店、洗車房。于是美容院把這些婦女們經(jīng)常光顧的點聯(lián)合起來搞一個橫向整合資源，這時候服務(wù)就增值了，除了給大家提供美容服務(wù)外，還能提供一些增值服務(wù)，如到蛋糕房享受打折，去洗衣房享受優(yōu)惠索尼發(fā)明了Betacam錄象機，本月31日月全食現(xiàn)身天宇 最佳觀看時間和看點分，但我們現(xiàn)在在市場上看不到它，有時僅僅是在專業(yè)的機房里看到。我們在市場上看到的是松下和JVC一起開發(fā)的VHS錄象機。其實Betacam無論從聲音、圖形都比VHS好很多倍，但我們一般消費者都用了VHS，原因何在？索尼發(fā)明了Betacam錄象機，怎么推銷呢？一個電視機，一個錄象機，企業(yè)宣傳片制作一盒錄象帶，在大街上一放，沙灘、美女、仙人掌，問老百姓怎么樣，都說很好，可是就是沒老百姓買，推銷了幾次，沒效果，只好鎖定在電視臺和一些專業(yè)的電視廣告公司用，因為這些公司對聲音和圖形的要求都很高VHS開發(fā)出來后，就問消費者，假如你們要買，你要干什么？消費者大部分說，我特別想回家看美國大片。于是松下和JVC公司到好萊塢，和好萊塢合作，把過去的好萊塢大片壓成VHS格式的錄象帶，同時，與好萊塢簽約，在VHS上壓制過的錄象帶，就不能和同類公司合作了后來再展示給老百姓好萊塢大片給老百姓看，老百姓都說很好看，問買不買？得到結(jié)果還是不買，為什么？太貴了，買不起。一盤錄象帶十幾美元，太貴了，非買不可的理由不充分。于是好萊塢制造商開始在美國、日本推廣一種新的連鎖加盟，這些連鎖加盟公司主要做出租錄象帶業(yè)務(wù)。租一盤錄象帶一美元，換句話說，看一盤好萊塢大片只需要一美元。非買不可的理由很充分，這樣就迅速打開了市場現(xiàn)在營銷上升到體驗營銷，有些東西，顧客不嘗試一下，企業(yè)宣傳片制作心理沒底，一般不會買。電視機好體驗，拿遙控器遙控一下，可以看畫面效果。可是冰箱怎么體驗呀？不可能鉆到冰箱里凍一下吧？拿回去用幾天就體驗出來了，可是運輸費誰掏錢呀？于是TCL集團想出一招：夏天很熱，把冰箱里的飲料配上，當(dāng)消費者來了以后，讓促銷員倒一杯給顧客，當(dāng)顧客喝冰涼的飲料后，很舒服，一下就體驗到冰箱的好壞來。可是，把冰箱里全裝上飲料，那要花多少錢呀？于是提出整合資源的思路，和飲料廠商合作，這樣TCL和農(nóng)夫山泉進行橫向整合。在2003年，農(nóng)夫山泉在賣場給TCL配置飲料示范品，TCL冰箱免費給農(nóng)夫山泉全國賣場配置冰箱，并且你做廣告帶著我，我做廣告帶著你，這樣轟轟烈烈地，花錢最少，辦事情最多，這樣TCL在2004年賣了幾十萬臺，一舉打破過去冰箱在TCL集團的頹勢橫向資源整合不僅可以為企業(yè)創(chuàng)造更高的收入，而且也可以幫助企業(yè)降低成本。一般而言，企業(yè)可能在某一方面具有核心能力，但是很少有企業(yè)在各個方面都具有核心能力。所以，基于不同企業(yè)或者不同業(yè)務(wù)單元各自的核心能力基礎(chǔ)上的合作就可能為企業(yè)提供降低成本的機會。如果企業(yè)在各個方面完全依靠自己的話，就可能導(dǎo)致更高的成本，因為它并非在各個方面都能做到最好。近年來，比較流行的是企業(yè)間的技術(shù)合作，鑒于開發(fā)新技術(shù)巨大的資金和人力投入，以及伴隨的高風(fēng)險，很多企業(yè)都采取了基于資源整合的合作開發(fā)方式，各個參與企業(yè)按照自己的核心能力承擔(dān)其中的某個部分，而整體的成果大家都可以分享。這種合作降低了開發(fā)新產(chǎn)品的成本，也縮短了開發(fā)的時間。所以相對于那些獨自開發(fā)的企業(yè)而言，合作開發(fā)的企業(yè)就可能具有成本優(yōu)勢，能夠把價格的價格訂得低于競爭品的價格而不減少自己的利潤。