陳天橋的盒子 整合狂人下一步中國最近20多年的商業史，還從未出現這樣的景觀—以一家中國公司發起并主導，整合英特爾、微軟、ATI、阿爾卡特、菲利普、英業達等全球幾十家頂級IT和電信企業的資源、從事一款暫名為“盒子”的“信息家電產品”的制造。它將首次把中國的電信和廣電兩張大網連接起來，半個娛樂圈的廣告片！更重要的，它企圖捆綁新浪的內容資訊、百度的搜索和音樂下載、易趣、淘寶和當當的電子商務、新東方的在線教育、證券之星的金融服務等等各種互聯網應用，通過電視屏幕呈現在當今中國3.7億戶家庭面前這是一個浩大的工程，一個令人膽寒的狂野企圖。它極可能失敗，我的電影一直尋找真相。而一旦成功，將對中國的互聯網產業、電信產業、IT產業、家電產業、甚至傳媒和文化產業產生深遠的影響，將把網絡文化帶進中國的基層社會組織——家庭這個浩大工程背后的整合者，就是中國市值最高的互聯網公司上海盛大網絡，它的主人，就是坐擁150億身家的“中國首富”陳天橋某種意義上，這是一次有悖當前中國商界主流的“反潮流”行動。當TCL、聯想、海爾等中國頂級企業接連通過并購國際品牌走向海外市場的時候，盛大通過整合海內外資源要在中國的土地上掀起波瀾；當德隆、格林柯爾等所謂的整合先鋒的失敗已使“整合”變成企業家們不喜提及的語詞，一家網絡公司卻旗幟鮮明地打出“整合即是創新”的口號；當商界已經習慣從前面那些動輒有二十年歷史的大型企業和任正非、柳傳志等老帥身上尋找期望的時候，一個成立不到6年的公司和一個年僅32歲的年輕人脫穎而出；當人們還沉浸在以“生產自己的芯片、設計自己的軟件”為民族創新重任的時候，陳天橋反問道“為什么很多中國企業老是強調農民的價值而不是廚師的價值？！” 網絡企業的三大特征使其具備超越于中國傳統企業的優勢。第一，依附于西方資本市場，金宇彬牽裴秀智演愛情故事，與這根輸血管相通，就相當于是用西方的購買力在中國進行消費。第二，由于西方資本在背后的驅使和監管，繼承了西方成熟經濟下的市場規則和管理理念。第三，由于身處新產業和新技術之便利，擁有著動輒高達40%的利潤率。創立不足6年的盛大，在市值和利潤兩個指標上，已經與有20年歷史的聯想集團不相上下“有如此高的利潤率，如果你不去冒險，難道要那些利潤率低得多的企業去冒險？社會給你這么高的利潤率，就是要你冒應該承擔的風險，否則就會被社會拋棄。”陳天橋說，“同樣，你的這種購買力，這種觀念和創新精神，如果嫁接到傳統產業里去、去整合更大范圍的市場，會有多大的影響力！我們應該為此而興奮。” 從2005年3月初到6月末，盛大董事長兼CEO陳天橋接受了《中國企業家》的三輪專訪，詳細回顧了這一場從兩年前最初醞釀到今天輪廓大體清晰的商業企圖在盛大上海總部的會客廳通道處，擺放著一個八角船舵。這是其合作伙伴四川天駿信息技術發展有限公司在2004年12月贈送給盛大的五周年賀禮。” 7月1日，全球消費電子展(CES)首次來到中國，并落地在擁有海爾、海信等著名家電商的青島。這次展覽，企業宣傳片制作盛大儼然成為主角之一。陳天橋在張瑞敏之后第二個登臺做主題發言，盛大和海爾的展臺成為展區中規模最大的兩家，并且針鋒相對。在這里，陳天橋第一次向業界演示了盛大“盒子”，雖然它仍然被籠罩在毛玻璃箱的朦朧之中抓住“消費電子展”的機會高調出場，是盛大在大戰前夕“造勢”舉動的一部分。而這個不無神秘色彩的“盒子”將關乎這家中國市值最高的互聯網公司的未來。自然，其創始人陳天橋也把自己所謂“150億身家”賭在了這個“盒子”上面。如果失敗，首富稱謂或許只是一現之曇花；而一旦成功了呢？人們又會如何去定義這個年僅32歲、眼光銳利明亮、面圓耳闊的中國男人？ 6月23日晚，《中國企業家》記者在上海紫金山大酒店見到了如約而來的陳天橋。相對而坐后，他第一句話是：讓我們“超越”新浪，談更重要的事情吧入股新浪，是盛大第一次震驚整個中國商界甚至引起華爾街密切關注的事件。今年2月9日，盛大突然單方面宣布，在納斯達克吸納進新浪19.5%的股份而成其第一大股東；此前市面上幾無跡象可尋。當時媒體報道：中國第一大游戲公司要強行收購第一大門戶，打造互聯網旗艦！海外人士評價，這標志著中國企業在資本市場的運作走向成熟而現在，陳天橋居然毫不認為這是他和盛大近來最重大的事情——只是因為他對新浪進一步的收購計劃出現僵滯狀況、所以有意將之輕描淡寫嗎？入股新浪，只是盛大為“進軍客廳”而整合的多方資源之一，而整個的運作圖景要宏大得多。其中，至今尚未示人的盛大“盒子”，就是這個圖景中最迫近、最直觀的一個結晶“iPod是我們的恥辱，也是中國人的悲哀。”陳天橋用詞很重，但凡事以他淡定的語氣說出，追隨南懷瑾老師的獨行客登琨艷作者。就有不容置疑的意味。iPod，這款由美國蘋果公司生產、正在全球熱銷的音樂播放及存儲產品并不具備技術上的創新，就是一塊硬盤、一個音樂下載及播放軟件、加上優秀的設計。軟件和設計都沒有技術壁壘，新加坡的Creative和中國的MP3廠商都可以把整體架構做得更小。但是，iPod第一個把互聯網上的音樂和下載服務與這個小巧時尚的硬件相結合，一個季度出貨量達到400多萬臺。比較之下，電腦跟iPod同樣是4000塊人民幣，中國最優秀的電腦企業一年的銷售量也僅300萬臺。而成本更高，利潤微薄“在中國，不造出一個芯片、不搞出一塊硬盤，就似乎無以向國人交代。公司宣傳片拍攝但是你看，到頭來人家買的不是芯片，而是iPod。”陳天橋說，“在全球經濟一體化的現在，中國企業死守技術創新的老路要出問題。而整合就是創新，整合各國資源為我所用，才是中國企業的機會。” 可以說，盛大的“盒子”戰略即是對iPod模式一個極為大膽的復制。iPod把網上的音樂通過與一塊硬盤相結合進入到每個人的私人娛樂空間，而“盒子”則把網上的所有內容和應用打包，通過與一只龐雜的硬件裝置相結合進入到每個家庭的互動娛樂空間。盛大提出解決方案，企業宣傳片制作把全球的硬件和內容資源整合一體，為己所用但是，單純的商業沖動、簡單的模式拷貝只是一個起點。“盒子”戰略既非一步所能到位，也不是憑盛大一己之力所能達成當盛大內部就盛大進一步增長的潛力在哪里、方向在哪里而爭論不休、達不成共識的時候，陳天橋以最高決策者的身份做出“電視先行”的論斷，終結了爭論各位盛大高層均被告知：“如果你們現在還有爭議，或者內心認為這是一件沒有價值的事情，那就馬上離職。” 就當陳天橋在全球大講壇上高聲闡述整合哲學的時候，他或許在潛意識中試圖借此壓制一個一直困擾盛大的“致命”尷尬：網絡游戲的“原罪”和社會輿論的攻擊這不能不說是盛大之所以從電腦游戲的“危險地帶”向家庭娛樂這個“正統領域”遷移的一個重要原因“這些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戲是個有價值的產業。剩下的精力才是在做企業內部的事情。這是很多中國企業的悲哀。游戲一度占到索尼總收入一半以上，蓋茨為了xBox燒了幾十億美金，但在中國，做游戲產業的人是國賊。”陳天橋說。這是一個在中國做網游的商人的真實焦慮。因諸如青少年成癮不能自拔等一些社會問題，網絡游戲產業曾經幾度“命懸一線”。為了表現出某種社會責任感，陳天橋不惜給游戲裝上定時提醒系統，全面轉向休閑、棋牌、競技游戲，也曾允諾不把大型游戲遷移到電視平臺2003年夏季，席卷中國的Sars突然減慢了盛大網絡的高速增長。在6個季度之前的2001年9月，盛大正式進入在線游戲市場，引進并運營韓國版《傳奇》，自此成為領先者，占據60%以上的市場份額。連續6個季度20%的復合增長和100%的年增長，卻因Sars的突然降臨大打折扣。這場事故使盛大高層預先警醒到一個無法避免的商業難題：如何持續保持高速增長。一場耗時半年的大爭論由此開啟。網游市場經過1年多的爆發，競爭愈發激烈。當時以網易為首的門戶、以九城為首的專業游戲運營商，甚至以金山為代表的老牌軟件商皆大批涌入網游市場，產品急速多樣化，單個廠商的增長受到影響。“更為嚴重”的問題則是，網絡游戲的目標人群固定、市場總量增長存在極限，單靠這個市場難以做到可持續增長“潛力在哪里？方向在哪里？”盛大另一位創始人、主管盛大網絡電視戰略的高級副總裁瞿海濱回憶，這成為當時盛大十來人管理團隊爭論的焦點。具體到業務層面，就是思考“網絡游戲是否能可持續發展，能否把網絡游戲等互聯網內容和應用拓展到相關的平臺上去”當時，盛大高層團隊提出了兩個主要方向，一是向作為移動平臺的手機上移植，因為2003年正值移動增值業務的井噴期，三大門戶和各家專業無線業務運營商大發其財；同時，當時業界普遍預料3G就要到來，2004年年初會發放牌照。第二個主要方向是并購影視制作公司和唱片公司，將運營的內容由網游擴展至傳媒娛樂。圍繞于此，“公司兩派進行激烈的辯論，甚至爭吵”不過在兩派主流意見之外，兼董事長、CEO和總裁三職為一身的陳天橋提出了另一個意見——探討將電視作為另一個游戲平臺和互聯網應用平臺的可能性。爭論從夏天開始，持續到秋天，在是否要快速進行內容多元化的問題上，基本形成了一個頗含折衷意味的盛大遠期發展戰略：互動娛樂傳媒。具體而言，就是內容所依附的平臺要由電腦向電視和手機擴展，內容要由游戲向娛樂和資訊擴展，而盈利模式要由預付費(網絡游戲的現有模式)向廣告和電子商務擴展。這就是盛大在2005年2月正式向外界披露的“九宮格”戰略，其實在2003年末的時候就已成型。